乒乓长虹 一起打动世界

2006年,长虹的专利申请数量高达226件,同比增加113件,并成为IGRS、AVS、UCPS、DRM等多项标准制订的核心成员单位。

至此,长虹人才领先——产品领先——技术领先——标准领先的竞争模式,以惊人的速度,快速打造核心竞争能力。“蓄积人才——蓄积技术——蓄积专利、标准”的创新链机制,培育了长虹的核心技术和持续生产新核心技术的能力。

中国乒乓球的长盛不衰,有一个不为人知的秘密:科学严密的训练,竞赛中的严密策划,构建了全世界首屈一指的训练竞赛工程。如同乒乓的辉煌来自全局掌控一样。创新能力高歌猛进的同时,长虹已经在为今后的格局,着眼未来,巧妙布局。

长虹敏锐地察觉到了中国家电行业即将面临的“三大挑战”:即高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度。

产业价值链坐标:自主创新,打造核心技术研发能力,通过引进消化基础上的创新和原始创新,向关键部品、软件转移,拥有自主研发的高附加值技术。

产业形态坐标:调整产业结构,朝3C融合发展,相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域,3C产业布局完成,同时进入冰箱领域,完善家电产业链。

商业模式坐标:通过模式创新和结成战略联盟,打通产品、内容、服务的界限,与众多企业战略合作,成为服务内容提供商。从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。

在品牌建设方面,长虹将新品牌形象定位在更具人性化的“快乐创造C生活”上,启用影视明星徐静蕾为品牌形象代言人,致力于提供3C融合的信息家电,为消费者创造聪明、舒适、酷的生活,缔造了科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。

“一个国家外部的崛起,实际上是内部力量的一个外延”。荷兰的崛起,取决于他们创造的全新的国家与全新的经济制度,国球的胜利,亦是组织制度不断优化的折射。

长虹的崛起,更多来自于内部组织与管理和战略的创新协同效应。在2004年,长虹组织从火车头管理模式转向联合舰队管理模式;在2006年,长虹构建九大战略业务单元,推行战略业务单元首长负责制。更具深远意义的是,长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队,包括技术、管理人员在内,开始形成中国消费电子产业的国际人才阵容。目前,长虹又引入整合产品开发(IPD),从体制和机制上来构建整个组织的创新体系。

从1926年至今,世界乒乓球锦标赛共产生314个世界冠军,中国获89.5个。从1980年至今,乒乓球世界杯赛共产生38个世界冠军,中国队获21个。1988年乒乓球成为奥运会比赛项目以来,共产生16个冠军,中国队取得13枚金牌。至今中国乒乓球运动员在世界三大赛中获得冠军总数为124.5个。这在世界乒乓史上绝无仅有,战绩辉煌,举世瞩目。

长虹50年间,从国防军工企业,成功实施“民”,1990-2006年,中国市场连续17年彩电销量第一、平均每3个中国家庭就有1个使用长虹彩电;产品与服务遍布全球100多个国家和地区;品牌价值从2004年的330.73亿元,到2005年398.61亿元,到2006年437.55亿元,再到2007年583.25亿元,长虹完成品牌价值的跨越,位列世界品牌500强,成为中国家电品牌价值增长最快的企业之一;率先提出了“3C家电”的未来趋势;参与多个行业标准的制订,成为中国家电的领军企业。

乒乓精神与长虹精神殊途同归。50年自主创新造就今日长虹昂扬气概!今天长虹已是集传统家电、IT、网络、移动通信于一身的3C长虹,是跻身全球四大等离子屏制造商之列的领袖长虹,是以实力与锐气激荡天下,引领未来的先驱长虹。

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